先日8月20日、パラドックスが昨年立ち上げた研究機関「パラドックス創研」が主催するオンラインセミナー、「第2回 VISIONS CONFERENCE」を開催いたしました。

今回のテーマは、「理念を軸に社員が自律的に活躍する強い組織づくりに必要なこと」。

セールスプロモーション、ノベルティ業界のトップランナーである内海産業株式会社の代表取締役社長 長野慎氏をお迎えし、弊社の井手（パラドックス創研 インナーブランディング主任研究員）との対談の中で、「社員ひとりひとりが理念を軸にエンパワーメントされた組織づくり」について語っていただきました。

ここでは、当日ご参加できなかった方や、再度カンファレンスの内容を確認したい方に向けて、当日議論された内容のサマリーをトークテーマ別に振り返ります。

内海産業株式会社　代表取締役社長　長野慎 氏
2010年内海産業に入社、2014年に社長に就任。「最上の着想で、購買欲に火をつける。」をミッションに、企業や商品・サービスのファンづくりのお手伝いをする購買促進、販売促進事業を展開。2020年8月、設立48年が経過、従業員数は175名で、営業拠点は北海道から九州まで日本全国に展開している。

パラドックス創研 インナーブランディング主任研究員　井手亮介
2014年、パラドックスに新卒で入社。以降、ディレクターとしてさまざまなお客様のブランディング、クリエイティブ業務に携わりながら、パラドックス創研のインナーブランディング領域の主任研究員として、商品開発や各種調査などブランディングに関する知見を深める活動を行っている。ゲストである内海産業さまには入社2年目よりディレクターとして関わっている。

井手：
本日は理念づくりや組織づくりについて、深掘ってお話をお伺いできればと思っております。内海産業さまの理念策定のプロセスは、経営メンバーと若手メンバーでチームをつくり、約半年間かけてセッションを実施しましたよね。そのプロセスの中で、お客様やパートナー企業様へのインタビューを実施しながら理念を検討していったかと思います。私自身、このプロジェクトに携わらせていただく中で、苦労したことも多かったという記憶がございまして。そこで今回「理念策定で苦労したことは何ですか？」という問いを、まずは「まことさん」にお伺いできればと思います。

長野氏：
ありがとうございます。その質問に関しては、ポイントは３つです。「人選」、「メンバーの声を引き出すこと」、「ゴールイメージの共有」。一つ目の人選に関しては、私が社長になったときの文化が関係しているのですが、もともと伝統的にトップダウンの会社だったので上からの力が強く、当時の役員は実行力は高いのですが、何か新しい取り組みをつくり出すのが苦手なメンバーが多いと感じていました。理念策定プロジェクトは将来に向かうものなので、今の役員ではなくて、将来経営を担っていくべき人を選ばないといけないと思いました。しかし、当時の役員とのバランスだったり、プロジェクトに入る人、入らない人を選ぶときに周りの納得感があるようにメンバーを絞り込むことがとても難しかったことを記憶しています。二つ目の「メンバーの声を引き出す」というのは、トップダウンの会社である事と私自身の未熟さにより、私がいることでメンバーの本音を引き出すことが難しく、すごく苦労したということです。

井手：
そういった状況の中、どのようにしてメンバーから本音を引き出していたのでしょうか？

長野氏：
一番良い方法は、私がいないことだと思ったので、私はあくまでもオブザーバーとして参加しながら、意見を出し合う時間は別の部屋に行っていました。とにかくメンバーに任せるというのがポイントだったと思います。

井手：
ありがとうございます。三つ目の「ゴールイメージの共有」についてはいかがでしょう？

長野氏：
理念がない状態のときは、この施策に取り組むとどうなるのか、会社がどう変わっていくのか、という未来を描き、みんなで共有することが大事でした。しかし、未来のイメージをメンバーと共有するのが非常に難しかったですね。パラドックスさんに優れた他社事例をインプットしていただき、書籍やテレビ番組等を通じて優れた企業の具体的事例を何度も皆で共有・視聴したりしながら、我が社がどうなりたいのかをメンバーに少しずつ共有していくことで、徐々にみんなで共通のイメージを持つことができるようになりました。

井手：
理念策定のプロジェクトで、ミッション、ビジョン、バリュー、スピリットをつくるプロセスにおいてどんな成果があったのかを少し伺いたいと思います。プロジェクトのプロセスでご自身の変化や、プロジェクトメンバーの皆さんの変化をお伺いしたいなと思います。

長野氏：
プロセスにおける成果は3つありまして、一つ目は「付箋ワーク」という文化ができたことです。これまで我が社にとって付箋はただの目印だったのですが、今は自分の考えをアウトプットするツールとして使用しています。我が社では付箋の使用量が以前の千倍に増えているほど（笑）。理念策定のプロジェクトを通して、これが文化になったのが予期せぬ成果で、とてもよかったと思っています。

二つ目はリーダー人財の教育です。以前の我が社では営業数字をどう上げていくかについては議論することがありましたが、会社がどうあるべきかという議論はほとんどしたことがありませんでした。会社全体について考えることで経営を担っていく意識が生まれ、次世代の経営人財が育ったのがすごく重要な成果だったと思います。

三つ目は成果への意識です。従来の成果は営業数字だけでした。しかし我々の使命を考えたときに、顧客に貢献することが本当の成果である、という意識がメンバーの中にも芽生えたのがとても大きな成果だと思います。

井手：
次に、理念浸透を進める上で障壁になったことについてお伺いさせていただければと思います。これに関して、お話しいただいてもよろしいでしょうか？

長野氏：
障壁はたくさんあるのですが、特に問題になったのが、「温度差を問題視する風潮」、「現状維持バイアス」、「間接部門の巻き込み」という三つでした。一つ目は理念浸透に関して社内でアンケートを取ってみると、当然、温度差があったのですが、そうすると社内からは「立ち止まるべきではないですか？」という声が出てきます。ですが、何事も2:6:2の法則のように、トップの二割が先頭を走ることで真ん中の六割、後ろの二割もついてくると思っています。なので、温度差は前提として、変化を信じて進むしかないと思っています。温度差がない状態なんて、止まっているだけだと思うので。

井手：
温度差があるから一旦立ち止まるのではなくて、温度差を前提に組織を先導する先頭集団をいかにつくるかが大事だということですね。二つ目の現状維持バイアスというのは、どのような障壁だったのでしょうか？

長野氏：
新しい取り組みを始めようとした時に、やらない理由を羅列して取り組みに対して否定的な意見を持つ社員がいたことです。「失敗してもいいじゃないか」と何度も話をしているのですが、新しいことに取り組むときに起こる変化に抵抗して、現状のままでいいのではないかという考えが出てくるのが障壁の一つでした。三つ目に挙げた間接部門の巻き込みについては、バックヤードの社員が理念を実感することが難しいという障壁です。どうしてもお客様と顔を合わせる現場社員だけが理念を実感しやすく、苦労しました。

井手：
これを解消するために、間接部門を意識した取り組みはあったのでしょうか？

長野氏：
この後にもいくつかお話しさせていただきますが、具体的に行った一つの施策として、背負う看板を変える取り組みがありました。従来、「管理部」という部署名だったのですが、理念を実践する現場を応援する部署という意味を込めて「応援部」に名称変更しましたね。

井手：
応援部という名称にすることで職種のあり方を変えて、意義付けという形で間接部門も巻き込んでいったのですね。

井手：
次に、理念を浸透していく中で特に効果があったと思われる取り組みを具体的にお伺いできればと思います。まずは「まことさん」からいくつかお話いただいてもよろしいでしょうか？

長野氏：
はい。具体的には６つの施策、「褒め活」、「成果の可視化」、「ミッションアワード」、「評価への落とし込み」、「サーベイによるPDCA」、「ビジョンの実体化」についてお話します。

一つ目の褒め活は、理念を体現した仕事を褒めるという取り組みです。ドラッカーの言葉に「優れた組織の文化は、昨日の優れた仕事を今日の当然の仕事に、昨日の卓越した仕事を今日の並の仕事に変える」というものがありまして、社員の優れた仕事を褒めて別の社員が真似することで、優れた仕事を並の仕事にしていくことを目的としています。

具体的な方法としては、Salesforceのシステムで我が社の社訓、ミッション、バリュー、スピリットの合計12個をバッジという形で、社員間で優れた仕事をした人に贈り合っています。例えば、あるメンバーのエピソードに「本社メンバーから商品サンプルが届きました。剥がしやすいようにセロテープが隅を折り返して貼られていました」というエピソードがあったのですが、それに対して大阪のメンバーから「スピリット：相手の懐にもぐりこみ、核心を掴め」というバッジが、「一つ余分に実行する」心遣いを賞賛するという意味で贈られていました。贈り合っているバッジの量は、2017年度が6829個、2018年度が7112個、昨年は10221個と、ついに1年間で10000個を越えました。

長野氏：
また2018年に褒め活をさらに進化させ、褒め活のバッジの数×20円をTABLE FOR TWOに寄付しています。優れた仕事でお客様に貢献し、褒められ、働きがいも向上し、かつTABLE FOR TWOを通して開発途上国の子供たちの給食になる、という三方良しの取り組みにバージョンアップしました。

井手：
バッジをあげる人や受け取る人に偏りがあると思うのですが、そこに対してはどのような対応をとっていたのでしょうか？

長野氏：
もちろん偏りはありますね。しかし先ほども申し上げた通り、温度差があるのは当たり前。温度差があることを前提に、それでも承認し続けていくことが大事だと思います。普段バッジをあげないメンバーがたまにあげるとすごい重みがあるんですよね。それもひとつの価値だと思うので、均等にやろうとしすぎないことも大事だと思います。

井手：
ありがとうございます。続いて、二つ目の取り組み「成果の可視化」についてお話いただけますでしょうか。

長野氏：
これはSalesforceのシステムで運用している「濃い口レポート」というもので、お客様からのクレームやぼやきが、毎朝本社のメンバーと全役員にメールで配信されるという仕組みです。これの狙いは、使命の実現に向けて日々仕事を改善していくために、まずは改善するべき仕事を可視化するということ。商品の仕様や情報に対する大小様々な課題に、一つひとつ向き合い応えていくことが我々のミッションにおいてはとても重要な取り組みなんですね。

もう一つ、Salesforceを使った取り組みとして「買促自慢・好事例」というものがあります。これは、お客様のお役に立つことができ、前向きなフィードバックをいただいた際に、Salesforceの活動として記録し、その「買促自慢・好事例」をまとめたレポートが全社員に毎朝配信される仕組みです。例えば、父の日のイベントの事例で、「世界に一つだけの巻物」という商品を使用して、お子様とお母様があらかじめ巻物にメッセージを書いてお父様に渡したところ、お父様が涙を流すほどイベントが成功し、顧客のご担当者からお礼の言葉をいただいたというエピソードが全社員に配信されました。これによって、我々の仕事がお客様にお役に立っているということが全員に可視化され、自分たちの仕事の意義を再確認するきっかけになる。それこそが、成果の可視化の効果だと思っています。

井手：
褒め活、濃い口レポート、買促自慢・好事例など、さまざまな取り組みをなされているのですね。こういった仕組みは、運用を継続することがとにかく大変だと思うのですが、内海産業さまの中で継続的な取り組みにしていく際に、気をつけていることはどういったところでしょうか？

長野氏：
それは、とにかく成功するまでやめないことだと思います。あとは、優れた事例を賞賛することはもちろん大切ですが、その中にも玉石混合があって当たり前なので、それがたとえ、ものすごくいいものではなかったとしても同じように認めてあげることですね。誰かをクローズアップして褒めることで、背中を押された他の社員も活気づき、結果的にどんどん事例が出てくるのだと思います。

井手：
ありがとうございます。3つ目のミッションアワードはどのような取り組みなのでしょうか？

長野氏：
ミッションアワードというのは、褒め活や買促自慢・好事例で取り上げられるような、理念を体現した仕事を毎月部署内でピックアップしてもらい賞賛する仕組みです。毎月集まってくるエントリーシートの中からマネジメント層以上の投票でミッションアワードを決めているのですが、さらに一年分のミッションアワードの中から、年に一度、全社員投票でミッションアワードオブザイヤーを決めています。理念が体現されている仕事をさらに可視化することで、全社員がそこから学ぶことのできる仕組みになっています。

井手：
4つ目の「評価への落とし込み」についてですが、ここに関しては私自身、他社で理念を策定した後、なかなか思ったように機能しないことがあり、それは評価に落とし込まれてないことが原因になっていることも多いと感じています。内海産業さまの場合、すごくうまく取り入れているなと感じるのですが、具体的にどのような形で理念を評価に反映しているのか、ご説明をお願いいたします。

長野氏：
我々の評価シートでは業績とは別に、３つのバリュー、７つのスピリットをどれだけ体現したかを評価の対象にしています。スピリットは、7個のうちその年に注力する3つを選んで、そのスピリットにおける具体的な行動を本人と評価者で話し合って決めています。その上で、評価の時期になったらその掲げた行動がしっかりとできていたのかを振り返るようにしています。

井手：
なるほど、すばらしい取り組みですね。ありがとうございます。では、5つ目の「サーベイによるPDCA」はいかがでしょうか。

長野氏：
我が社では年に一度、理念の浸透具合をパラドックスさんのサーベイを使って調査しています。さらに、ドラッカーが掲げる良い会社の定義である「あなたは、会社に大切にされていますか？」、「あなたが勉強しようと思ったとき、会社は応援してくれますか？」、「あなたが貢献していることを、会社は知っていますか？」という質問も調査の中に組み込んでもらっています。毎年毎年数値をとることで、活動の成果を可視化すると同時に、次にどんな施策が必要なのかを考えるきっかけとして活用しています。

パラドックスさんにお手伝いいただいたものでいうと、6つ目の「ビジョンの実体化」という取り組みもそうですね。「購買促進を、日本の常識に。」という言葉だけだと、社員の理解を深めるためには不十分だったので、ストーリーを持った動画として共有し、ビジョンが実現していくプロセスを可視化することができました。色々なところで動画を流し続け、理念の浸透をはかることで、社員の意識が変わってくるのかなと思っています。

井手：
それでは最後の質問です。理念浸透プロジェクトの成果と、それを生み出すことができた要因は何だったのでしょうか？内海産業さまの離職率は2010年前半の10%を超えていた状態から現在5%前後に改善されていますね。これはこれでとても大きな成果だと思うのですが、それ以外の部分で、成果が出たと実感することはどんなところですか？

長野氏：
「お客様に貢献することが価値である」と考える文化ができたことだと思います。以前実際にあった話なのですが、ある時「ガソリンスタンドで内海産業が提供しているデニッシュパンをイベントの集客に使用したら、お客さんが集まりすぎて渋滞が1キロを超えて大変だった。」というクレームがありました。理念ができる前だと、営業数字だけで評価していたので、これはクレームとして取り上げられていて、「営業の成果」としての話題には上がっていませんでした。しかし、理念ができたことで「買い物ゴコロに、火をつける。」という顧客への貢献できた事例として、渋滞をつくったことを成果だと捉えるようになりました。このような文化ができたことはうれしく思います。

井手：
ありがとうございます。成果を出すことができた要因として、「チーム名を自分たちでつけたこと」、「外の文化の取り込み」、「エンパワーメント」と三つ挙げていただいていておりますが、こちらについてお話いただけますか？

長野氏：
一つ目のチーム名については、プロジェクトの最初に、パラドックスさんからチーム名をつけるよう言われたんですね。最初はチーム名なんているのか？と思っていたのですが、後々になって、チーム名をつけることで、組織のミッションや目指すべきところを自分たちで考えるきっかけになることが分かり、これは重要なプロセスだと思うようになりました。二つ目は積極的に外部の文化を取り込むことです。たとえばその一例として、「さん付け」文化があります。我が社は従来トップダウンの文化が強く、以前私は「社長」と呼ばれていましたが、今は「まことさん」と呼んでもらうようにしています。というのも、パラドックスさんでは社長を「たけしさん」と呼んでいて、社長と社員の距離が近くフラットな関係性を築けていることがすごいなと思ったんですね。その衝撃が大きく、我が社にもすぐに取り込むようにしました。三つ目の「エンパワーメント」というのは「全てのメンバーが持っている知識、経験、モチベーションを解放して、主体的な動きを促進することで、驚くべき成果をあげる」という概念ですが、そのための鍵としては「正確な情報を全社員と共有する」、「境界線を明確にして自律的な働き方を促す」、「階層組織をセルフマネジメント・チームで置き換える」という三つがあります。詳細は『社員の力で最高のチームをつくる　１分間エンパワーメント』という本をお読みいただければと思いますが、私自身、理念にそってこの３つを意識してやってきました。それが結果的に功を奏し、成果を出せたのではないかと思っています。

井手：
「まことさん」、長時間にわたり、貴重なお話をありがとうございました。

理念を軸に強い組織を作るための4つのポイント

パラドックスでは今後もVISIONS CONFERENCEの開催を企画しておりますので、第2回以降も皆さんのご参加を心よりお持ちしております。告知は弊社のfacebookアカウントからも発信しておりますので、ぜひ、ご覧ください。

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