企業が長期的に成長していくためには、人材がイキイキと活躍している状態がのぞましい。働く時間が楽しければ、ひとりひとりの人生も豊かなものになるだろうと思います。けれど実際には、離職率はいまだに高い数値を示している。これはしっかりと向き合わなければいけない問題だ、と思うんです。

沖縄労働局の発表によると（令和元年12月11日）、沖縄県内新規学卒者の3年以内の離職率（平成28年3月卒業）は高卒で50・4％、大卒で41・2％。全国平均（高卒39・2％、大卒32・0％）を依然として上回っているようです。大学を出て、社会人として新たなスタートを切った人のうち、2.5人に1人が3年以内に辞めている計算。それは少なからず本人の人生に影響を与えているでしょうし、企業側としても期待をしていた新人が辞めるというのは残念なことです。

では、どんな理由で辞めているのか、というとこんなデータがありました。内閣府が発表した、「子供・若者白書」（平成30年版）。若手社員が最初の仕事を離職する理由トップ3は以下の通りだそうです。

「1位：仕事が自分に合わなかったため
    2位：人間関係がよくなかったため
    3位：労働時間、休日、休暇の条件がよくなかったため」

3位の理由は、企業により諸事情もあるかと思いますが（もちろん、企業努力は必要です）、1位と2位はもったいない理由だなあ、と思います。採用活動と組織風土づくり。この2つを戦略的に行うことで、ちゃんと改善できることを、私たちはブランディングの現場で体感しているからです。

どういう採用活動が理想的ですか、と問われれば、1発1中で入社して活躍する採用と答えるようにしています。もし、採用予定人数が10名であれば、応募数が10名で面接も1回で終わるのがいちばんいい。効率的で無駄がなく、企業も求職者もぴったりのマッチング。そして入社前からモチベーションが高く、入社後もギャップなく活躍してくれる採用。お互いに同志と呼べるような存在に出会える採用です。

そのためにはまず、自社の価値観に合う求職者に振り向いてもらう必要があります。スキルは後からでも鍛えることができますが、価値観はほぼ変えることができません。つまり、自社の志＝理念にちゃんと共感してもらえるかどうかが、長く活躍してもらうためには最も重要なことになります。そこで、採用メッセージを考える際には、自社の理念を踏まえたうえで魅力を語る必要があります。

（採用メッセージのつくり方については、弊社採用ブランディングページをぜひご覧ください）

そしてもうひとつ大切なことは、求職者のことをしっかりと理解して、「自社の理念（志）」と「求職者の自己実現（志）」の接点をつくることです。求職者が大切にしている価値観を受け止め、そのうえでその人の「やりたいこと（want）」や「強み（can）」と、こんな活躍をしてほしいと「自社が期待すること（must）」の接点を見つけていく。その接点が志望動機になれば、「自分のやりたいことができない」とモチベーションが下がったり、「自分の強みを活かせていない」と悩んだりして、「こんなはずじゃなかった」「この仕事は自分とは合わない」となってしまう確率を減らすことができます。むしろ、その志望動機は「自社の期待に応える行動」につながりますから、受け入れ側にとっても嬉しいですし、その人の強みを活かせることですからきっといい仕事になる。幸せな働き方につながる可能性が高いと思うんです。

ちなみに私たちのクライアントで、求職者ひとりひとりと非常に丁寧に向き合っている会社（産業廃棄物処理業）があるのですが、一般的には3K と言われる業界でありながら、新卒入社3年以内の離職率は0%。新卒1期生から現在までひとりも辞めておらず、ひとりひとりが自分らしく活躍しています。自社の魅力を伝えるだけの採用から、正しい志望動機をともにつくる採用へ。その違いに気づき、取り組む企業が増えていくことで、幸せな採用が当たり前になることを願っています。

著名な経営学者であるドラッカー氏は、こんなたとえ話をしています。

「ある教会の建設現場で、全く同じ作業をしている4人のレンガ職人がいました。
あなたは、「何をしているんですか？」と彼らレンガ職人に尋ねました。
すると、1人目は「食べるために仕方なく働いている」と答えました。
2人目は手を休めずに「職人としてレンガの壁をつくっている」と答えました。
3人目は目を輝かせて「国で一番の教会を建てている」と答えました。
最後に、4人目が「私は国民の心のよりどころをつくっている」と答えました。」

ひとりひとりが誇りをもって働いている組織は、やはり強い。日々、たくさんの企業のインナーブランディングをお手伝いする中で、それはほぼ確信に近い実感があります。そのためには、自分たちは何のために働いているのかという理念（＝ why）がしっかりと浸透している必要があります。ドラッカー氏のたとえ話でいえば、4人目ですね。

そしてもうひとつ（というよりも、これが前提かもしれません）大切だと思うのは、「叶えあう組織」になっているかどうかです。つまり、社員ひとりひとりの「成し遂げたいこと」（や志）が叶うよう、お互いに貢献しあう組織のこと。たとえばAさんという社員がいるとして、その上司も部下も同僚も、Aさんが大切にしている価値観や強みを知っていて、Aさんが成し遂げたいことも知っている。しかも、その価値観や成し遂げたいことに共感を寄せていて、実現できるように貢献しようとしてくれている。
反対にAさんも、上司や部下、同僚に対して同様の状態。かつ、企業としても社員をリスペクトし、その強みを活かして仕事ができる環境を用意しており、ひとりひとりの自己実現を応援するような制度や取り組みがある。一方で、理念の意味が社員に伝わり、社員も理念を実践しようとしている。そういう風に、社員と社員、社員と会社が「叶えあう組織」は、人間関係も良好でポジティブな空気に包まれているように感じます。

この叶えあう組織は、「相互認知」「相互共感」「相互貢献」という3ステップでつくりあげていくことができるのですが、これはまた次回の記事でご説明したいと思います。

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