理念経営に不可欠。カルチャーを育む「マネジメントポリシー」とは？

“ネットフリックスの事例”

世界的な定額制動画配信サービスの運営企業ネットフリックスでは、何かを購入したり投資する際、一般的な企業にはごく普通にあるような申請書に記入する必要もなければ、上司の承認を待つ必要もありません。

社員に伝えられるのは、「ネットフリックスの利益を最優先に行動する」という一文のみ。

この、ある種の「経費利用に関するポリシー」とも言える一文があることによって、社員一人ひとりは会社のお金で何かをする際「何にお金を使っていいのか、または悪いのか」と考えます。何にどの程度の額を投資するのか、自分の裁量で自由に決められる。それによって意思決定のスピードだけでなく、仕事への所有感も高まり、結果的に高い成果をあげることができるのです。

経費に関する話はネットフリックスが行っているさまざまな取り組みのごく一部に過ぎませんが、「自由と責任」を組織の原則として掲げる彼らは、あらゆる経営活動の中で、この原則を徹底しています。

株式会社グロービス

グロービスは1992年の設立以来、「経営に関する「ヒト」「カネ」「チエ」の生態系を創り、社会の創造と変革を行う」ことをビジョンに掲げ、「グロービス経営大学院」をはじめとする教育・研修事業や、ベンチャー企業への投資・育成を行うベンチャー・キャピタル事業、出版ならびに情報発信事業など、幅広く展開しています。

ビジネス・ウェイ

BROAD ではなく「FOCUS」

資源集中：広範な業務領域を持たずに、重要な限られた領域群にのみ資源を集中する。

ブランド力：国際的に強いブランドネームによる強みを確立し、維持する。

相乗効果：相乗効果を発揮させて、競合他社への競争戦略を確立して、常に勝てる体制を整える。

BIG ではなく「POWERFUL」

外部資源の有効活用：アウトソーシングを徹底して、最小限の優秀な人材を擁して、最大の効果を発揮する。

NO.1指向：グロービスが定義したマーケットでは常にNO.1に。

収益性の追求：売上高拡大とともに、或いはそれ以上に収益性の拡大を追求する。

MASS ではなく「SATISFIED CUSTOMER BASE」

満足した優良顧客ベース：マス・マーケティングではなく、フォーカスしたターゲットにマーケティングして、データベースを活用しながらワン・オン・ワンにニーズを見極めながらアプローチする。質の高い サービスを提供して、満足した優良な顧客（グロービスのファン）を広げていくことに重点を置く。

CLOSE ではなく「OPEN」

外部とのオープンネットワーク指向：組織・システムを常にオープンにし、外部スタッフと内部とをボーダーレス化して、多くの方々とネットワークを組み、優秀な外部の力を有効に活用する。

組織・情報・議論のオープン性：情報をオープンにし、議論もオープンに行い、なるべく多くのスタッフ が意志決定に参加できるように努力する。

異質性：異質な人材を好んで採用して、異質と異質との融合により、クリエイティビティーを重んじる 新たな企業文化をつくる。

FIXED ではなく「FLEXIBLE」

分権化によるフラットなネットワーク型組織：理念・ビジョン・基本戦略という共通基盤をもとに、 各部門・各チーム・各人に積極的に権限を移譲し、各自が主体的に動きながらも、全体として見れば 秩序がある組織を目指す。

変化適応型組織：成長ステージ、経営環境、ビジョン・戦略の変更等に臨機応変に対応する柔軟な 組織・人事システム・企業文化を構築・醸成する。

①組織設計の基本指針　

②組織管理／コントロールシステムの基本指針　

③採用・能力開発・キャリアパスに対する基本的な考え方

①組織設計の基本指針

「変化と変革」を前提

常に「変化」を前提とし、成長ステージ、経営環境、ビジョン・戦略の変化に臨機応変に対応しながら組織設計を行いたい。

「Speed & Flexible」の重視

組織設計にあたっては、競争優位の源泉の大きな要素である「スピード」を重視したい。組織の硬直性を排除するためにも、適度な組織のゆらぎを演出するなどの「柔軟性」を持ちたい。

「Close」ではなく「Open」の追求

多くの方々とネットワークを組み、優秀な外部の力を有効に活用していきたい。そのために組織・システムを常にオープンにしたい。情報をオープンにするとともに、議論もオープンに行いたい。

「権限委譲」の推進

各部門・各チーム・各人に積極的に権限を委譲し、各自が主体的に動きながらも全体として見れば秩序ある組織を目指したい。

②組織管理／コントロールシステムの基本指針

［基本精神］

性善説に則った「自由と自己責任原則」を堅持追求し、性悪説に則った「規則／ルールによる管理主義」は可能な限り排除したい。「経営に関する専門知識をもち、バイタリティーあふれ、人の心がわかり、主体的に問題解決を図れる人材」が集まり、再生産される仕組みを作りたい。

A：組織管理

「Management by Value」

参画型、エンパワメント型のマネジメント（Management by value＝価値観によるマネジメント）を追求したい。多くの企業に見られる管理統制型、上意下達型のマネジメント（Management by order＝命令によるマネジメント）は極力排除したい。

「自由と自己責任」

可能な限り「自由と自己責任」の原則に則り、自己裁量の幅を広く持ってもらいたい。時間の管理は最低限にしたい。

B：処遇・報償

「成果」「能力」および「期待」に基づいた報酬

従来のアメリカ型の職務給あるいは日本型の年功給ではなく、成果主義、能力主義に基づいた報酬体系としたい。固定分の給与については、将来に向けての、その時点における絶対的な評価・期待を反映させて決定するものとし、相対評価的な対前年伸び率などは勘案しないものとしたい。

「利益還元」の原則

固定分の給与を多くするのではなく、生み出した利益が還元されることで全体としての報酬が高くなる仕組みを追求したい。利益は、利益創出に貢献した人に公正に還元される仕組みを維持したい。

「市場価値」の勘案

会社と個人との適度な緊張関係を創出するためにも、処遇の提示においては常に市場価値を念頭におきたい。

「信賞必罰」の実践

自己裁量で出された結果については、公平性／納得性を保ちながら、信賞必罰で処遇したい。

C：業績評価

「Fairness」の追求

能力が高く、頑張っているスタッフ、価値を生み出しており、高い目標を達成したスタッフが、正当に評価され、報われる仕組みにしたい。

納得性の高い評価プロセスの追求

絶対的な妥当性を求めて評価尺度を厳密にするのではなく、納得性の高いプロセスを整備することを重視したい。

「Communication」の重視

評価に際しては、一定のルールを重視しながらも、話し合いによるコミュニケーションを大切にしたい。

③採用・能力開発・キャリアパスに対する基本的な考え方

D：採用

「Valueの共有」の原則

採用にあたっては、能力を重視しながらも、グロービスの価値観、ミッション／ビジョンを共有できることを最重視する。この点については一切の妥協を排して臨むものとしたい。

「異質の効用」の追求

異質な人材をすすんで採用し、異質と異質との融合により、クリエイティビティーを重んじる新たな企業文化を作り出していきたい。

E：人材配置に対する基本的考え方

「自己実現の場の提供」

本人に能力があり、また経営としても望む場合は、可能な限り本人の希望を容れ、グロービスを自己実現の場としていくことを模索したい。ただし、個人のキャリアはあくまでも自らの責任において追求するものであり、会社が保証するものではない。キャリア開発・能力開発は基本的に個人が主体的に行うものであるという意識を徹底させたい。

「資源の最適配分（全体最適）」

配置転換／異動などは、会社の事業展開上の資源の最適配分の観点から行うことを原則としたい。個人の希望と必ずしも合致しない場合には、この原則を優先するものとしたい。

「継続性と再活性化」のバランス

適度な組織のゆらぎをもつために、継続性を重視しながらも、組織および個人の再活性化を視野に入れた人材配置を行うことを常に念頭におきたい。

Step 01：組織の現状を棚卸し、理想を描く

Step 02：組織の理想像（あるべき姿）を言語化する

Step 03：理想と現実を踏まえ、必要なポリシーを言語化する