「売り上げがなかなか伸びない」
「成果主義にしすぎると社員がオーバーワークになってしまう」
「会議が長すぎて、仕事が進まない」
企業では毎日、こんな悩みの連続ですよね。時代の変化が激しさを増すなかで、いかに効率よく、全社員のパフォーマンスを発揮し続けるか。
また、社員の働き方についても、
「本当はもっと自由にしたいけど、経営を考えると、うまくバランスが取れないのが悩み」などという声も多くあるのではないでしょうか。
時代とともに、世の中のニーズが変われば、強い組織も変化するもの。
組織にも常に進化が求められる時代の中、
2018年あたりから、経営者の中で注目されているのが「ティール組織」。これまでの組織とは一線を画する次世代の組織として、さまざまな分析が行われているようです。
今回は、このティール組織とは何か？を考察しながら、これから生き残る強い組織のヒントを探ります。
１：ティール組織とは何か？
ティール組織という概念は、フレデリック・ラルー氏が2014年にまとめた著書「Reinventing Organizations」で紹介されたことがはじまりです。彼は当時、マッキンゼーで組織変革プロジェクトを行っていましたが、約２年半にわたり世界中の組織の調査を行い、これまでの組織に当てはまらない次世代組織を見出しました。
「ティール」とは、英語で「鴨の羽色」のことで、青緑のような色の意味。
ラルー氏は、これまで人類の歴史の中で、それぞれの時代にあった組織が進化していることや、現在、旧来型の組織とは違った新しい組織が生まれて活躍している数々の組織運営事例などを著書の中で紹介しています。
組織の形態に沿って、独自の視点から組織の色分けを行い、これまでの組織になかった次世代のくくりとして「ティール」の色を採用しています。
ティール組織は、生命体と比喩され、簡単に言えば、細胞一つひとつ（社員それぞれ）が自由に変化し続け、自分たち（チーム）の使命を感じながら、個々人の意思決定によって、ありのままに動く次世代型の組織であると言っています。
ラルー氏の「人々の可能性をもっと引き出す組織とは何か?」という問いから、この著書が生まれたとのこと。この本をきっかけにティール組織の可能性を模索している経営者も多くいるようです。
著書もビジネス本の中でも分厚く、なかなか理解が難しそうですが、まずは、組織の進化からみていきましょう。
２：時代とともに変化する５つの組織体
ラルー氏は、わずか200年の人類の歴史の中で、組織のあり方が大きな進歩をもたらしたと述べ、
人類誕生から現代に至るまでパフォーマンスを発揮している組織体を大きく５つに分けて、その特徴を分析しています。それぞれの組織を簡単に紹介します。
2-1：衝動型組織（レッド）
人類の進化の過程で、強力な上下関係から原始的な王国への成長過程で誕生した組織体のこと。組織の長が圧倒的な力をみせながら、構成員を無理やりにコントロールしていくのがレッド組織です。
現代では、ギャングやマフィアなどに多く、戦闘地域、刑務所、治安の悪い街など敵対的な環境に適しています。
内戦や国家破綻時など混沌とした世の中への対応力は高いが、安定した環境で、計画や戦略を練りながら成果を達成することは難しいと分析しています。
ラルー氏は、この組織体を「オオカミの群れ」と例えています。
2-2：順応型組織（アンバー）
計画的な成果達成が難しかったレッド組織から、成長したのがアンバー組織。
灌漑システムやピラミッド、数百年かかる大聖堂の建築など中長期の計画を立てて進行することができる組織体です。
アンバー組織には堅固なピラミッド構造で、揺るがない階層が存在し、トップダウン型の命令系統が採用される特徴があります。工場であれば、工場長、部門長、ユニットマネージャー、ラインマネージャー、作業長、作業員の順に管理している形式です。
誰が何をするのか、明確に定められたルールがあり、下の階層には、命令に忠実に従うことが期待されています。アンバー組織は、外部との間に壁が築かれることや、終身雇用制が多いのも特徴です。
主な組織として行政機関や警察、公立学校でもよくみられます。
ラルー氏は、この組織体を「軍隊」と例えています。
2-3：達成型組織（オレンジ）
アンバー組織同士での競争が増す中で生まれたのがオレンジ組織。
現代のグローバル企業の多くがこの組織体です。
基本的なピラミッド階層構造はありながらも、競争相手よりも速くイノベーションを起こすために、トップを含めた経営層が全体的な方向性を決めて、戦略計画、中期計画、年間予算サイクル、KPIなどさまざまな成功を目指して進みます。
大きな特徴の一つが、実力主義です。
アンバー組織のようなある種、固定化された階層ではなく、一人ひとりの才能は開花され、誰でも成果を上げると昇級することが可能になりました。
オレンジ組織のリーダーは目標を重視し、人間関係よりも業務遂行を優先させます。
公平で、合理的なことに価値があり、感情には流されないように用心しています。ラルー氏は、この組織体を「機械」と例えています。
2-4：多元型組織（グリーン）
オレンジの次に現れたのが、価値観や文化を重視するグリーン組織です。
成果達成型では、社員が自らの生産性を上げ続けることで、オーバーワークになってしまう状況が出てきたことも要因の一つと考えられます。また、最近は働き方改革など社員のやりがい、働きやすさ、満足度の向上を目指して進化したとも言えるでしょう。
グリーン組織は、オレンジのような実力主義に基づいた階層構造はありますが、
意思決定の大半は最前線の社員に任されています。
現場の方がより良い判断ができるという信頼により権力を分け与えています。
グリーン組織のリーダーは、問題を公平に解決するのではなく、部下の声に耳を傾け、仕事に動機付けを行います。 CEOは企業文化と、共有価値を育てて守ることを大切にします。
研修や文化活動、360度フィードバック、社員のモラル調査など社員中心の取り組みを多く行っている組織です。お互いに助け合い、お互いを認め合い、お互いのために存在しているという共通の価値観などがあります。
ラルー氏は、この組織体を「家族」と例えています。
2-5：進化型組織（ティール）
グリーン組織から次のレベルに発展したと言われるのがティール組織。
全ての社員がそれぞれ意思決定権を持ち、組織の使命と自らの使命を日々感じながら自主経営を行っていきます。
基本的にはチームで行動しますが、チーム内にもリーダーは不在で、各社員の強みを活かした役割が流動的に振り分けられます。
全員がフラットな関係性を持ち、経営陣をはじめ、上司、マネージャーなどの管理職もいません。
ラルー氏は、この組織体を「生命体」と例えています。
３：よくある誤解：ティール組織は「型」ではない
人類がパフォーマンスを向上させるために進化した５つの組織形態について述べてきましたが、ティールの考え方でよく誤解されているのは、いわゆる「ティール組織」という組織の「型」があると思ってしまうことです。
ティール組織は、経営の型ではありません。グリーン以前の組織体のどの分類にも当てはまらないものの中で、ユニークな経営方針を持った組織の大きなくくりのこと。
ラルー氏は、そのユニークな組織を、世界各国で見つけて調査した結果、共通点が見つかったことから、それらを「ティール組織」と名付けました。ですので、「ティール系の企業」という表現が本質に近いのかもしれません。
ラルー氏は、「ティール組織は、組織の構造、慣行、文化的側面の大半ではない。その多くが進化型段階の意識レベルに合っているという意味だ」と述べています。
ティール系の経営手法として有名なものに、「ホラクラシー経営」というものがありますが、ティール組織とは別物と考えた方が良いと思います。
次に、ティール組織に見られる共通点を探っていきましょう。
ホラクラシーとは？
「ホラクラシー」とは、ティール組織の要点を満たす経営手法の一つで、意思決定やマネジメントを自律的なチームに分散します。ホラクラシー組織には「ホラクラシー憲法」と呼ばれる社内ルールが明確にあり、意思決定のプロセスが規定されいます。ホラクラシー憲法によって、会社が無秩序にはならず、新入社員でもすぐにルールを覚えて会社になじみやすいメリットがあります。ホラクラシーの導入企業として有名なのは、アメリカのザッポス社です。フォーチュン誌「最も働きがいのある企業100社」に選ばれ、2009年にアマゾン傘下の企業となりました。2014年からホラクラシーワンの支援のもと、ホラクラシーを導入しています。ザッポスが目指すのは、社員に活気があり、効率的でイノベーティブな組織にすること。ザッポスの経営は、世界中の経営者の注目を集めています。
４：ティール組織に共通する３つの特徴
いわゆるティール系と言われる組織には、「セルフマネジメント」「ホールネス」「存在目的」という３つの特徴があることをラルー氏は見つけました。
いくつかのティール組織の運営方法を調べると、組織に属する全ての人が「パフォーマンスを心地よく発揮する」ための工夫があるようです。
では、３つの特徴を見ていきましょう。
4-1：セルフマネジメント
ティール系の組織の特徴の１つ目は、チームによる自主経営（セルフマネジメント）が行われていることです。
チーム経営といえば、京セラのアメーバ経営が有名ですが、ティール組織では、チーム内にもリーダーは不在で階級はなく、全員がフラットな関係性に違いがあります。リーダーがいないので、チームの誰か一人に情報が集約するのではなく、情報はチーム全員が平等に持っています。
グリーン以前の組織のように、経営チームのミーティングにより決定した経営方針のトップダウンではないので、チームが自発的に動き、チームで決めたタスクを遂行していきます。
また、一人ひとりが意思決定権を持っているため、例えば、業務に必要なモノを購入したいときに上司の承認を得る必要はありません。（もともと、上司はいませんので）
その代わりに、ティール系の組織では「助言プロセス」というルールを持っています。
助言プロセスとは、組織内の誰がどんな決定を下しても良いが、その決定の前に、全ての関係者と、その専門家に助言を求めなければならないというものです。
例えば、あるオフィスでコピー機をもっと効率的で最新型に変えたいと思った社員がいるとします。
その場合、買い換える決断を下す前に、コピー機を使う全社員と、コピー機の専門家（メーカー）にアドバイスを求める必要があります。アドバイスを聞く必要はありますが、決断は本人で行う仕組みです。
また、チームの投資予算も同僚間の話し合いで決定されています。
さらに、ティール組織では、階級がないので昇進はなく、給料も他の社員やチーム内でのバランスを考えながら自分自身で定めていきます。給料まで自分で決める組織は確かに新しいカタチかもしれません。
4-2：ホールネス
ホールネス（全体性）とは、組織の中で、いかに普段通りの「ありのままの自分」でいられるかということ。
自分自身の全てを職場に持ち込める環境にするための慣行や文化、組織の努力があると言います。
社員が子どもや犬を連れてくることも可能で、社員全員が「本当にありのままでよい」という基本方針に共感して各々が実行しています。
また、全社員にマインドフルネスなどの内省時間や、コーチングが提供されていることや、社員やその家族に年10回程度のカウンセリングも実施しています。
ある企業の例では、「私の家庭にも、この会社の雰囲気を持ち込みたい」という社員の発言があったとか。最大限、自分らしさを出せる環境づくりをチームや個人がそれぞれ行っているということです。
歴史を振り返ると、組織とは常に、ほとんど文字通りの意味でも比喩的な意味でも、人々が「仮面」をつける場所だった。
フレデリック・ラルー
4-3：存在目的
ティール組織では「私が人生でなすべき使命は何か？」「本当に達成しがいがあることは何か」など組織の存在目的を重要視しています。
従来までの組織との違いは、「競合という概念がない」「目的が常に進化している」ことです。
自社の存在目的を、より広く、より早く達成するために協力してくれる人は、誰であっても味方だという考え方をしています。つまり、今まで競合他社でも、目的が同じであれば協力し、情報も進んで共有します。企業秘密として自社のやり方を隠すようなやり方を行いません。
ティール組織の目標は、市場シェアでも、個人目標でもなく、自社の存在目的の達成なのです。オレンジ組織の価値観は株主価値であり、利益の最大化を目指しますが、ティール組織は、事業の目標は存在目的を達成することで、目的の達成に一番重要視しています。
また、ティール組織は、プランニングや予算策定なども正確には予測せず、それぞれの感覚と反応に基づく経営方式をとる特徴があります。
従来の組織が、マーケティングなど市場ニーズを捉えながら、考えられる限りのベストを明確に狙うのに対して、ティール組織は、すぐに使える実行可能な解決策を次々に繰り出しながら調整していくイメージでしょう。
ラルー氏は著書の中で、自転車の運転で例えています。
自転車をうまく運転するかを事前に計画してボタンを押すのではなく、ある程度の方向で、漕ぎはじめ、バランスを常に感じ取りながら調整して漕ぎ続けるような経営イメージだと伝えています。
５：ティール組織で動く企業事例
「ティール組織って、経営チームもいなくて本当に機能するの？」
「ティール組織は、実現可能なの？」
「非営利組織にしかできないものでは？」
という疑問も持たれる方も多いと思います。ラルー氏は著書の中では、ティール系の組織形態を持っている様々な業種の企業ケースを紹介していますので、いくつか紹介します。
ビュートゾルフ（オランダ）
在宅サービスを行うビュートゾルフは、オレンジ型からティールへ進化した企業例として紹介されています。
以前は、大勢の看護師を束ねるためにそれぞれの仕事が専門化され、新規開拓担当者や、プランナー、地域マネージャー、ディレクターなどが看護師を管理していました。
しかし、効率重視の在宅ケアにより顧客との信頼関係が薄れたことや最適な看護を行うという本来の目的とは違う方向だと感じる看護師が多くなり組織を改革。
10人ほどのチームごとに自主経営する組織と変化していきました。
2006年に10名だった看護組織が、2013年には地域看護組織で働くオランダの全看護師の３分の２を占めるほどに成長し、以前よりも高いパフォーマンスで信頼を獲得しています。
FAVI（フランス）
金属部品メーカーのFAVIは、主に自動車部品を製造しているメーカーです。元々は80名ほどの工場で、ピラミッド型の階層的組織でしたが、新CEOの就任から組織を改革。15〜35名ほどで構成される21チームで自主経営されています。
ミドルマネジメントはおらず、予算や達成目標もありません。チームが自分たちで決めた以外のルールや手続きもない独自のスタイルで運営されています。
同業他社は人件費削減のために中国に拠点を移したことからFAVIは欧州残った唯一のメーカーで、生産する製品は50%の市場シェアを持っています。
アプライドエナジーサービス（アメリカ）
バージニア州に本社を置くエネルギー供給会社です。2000年には従業員が4万人にまで成長していて、世界31か国の発電所と送電網を運営しています。
巨大な規模の組織体でありながら、１チーム15〜20人による自主経営を行っています。FAVIなどと同じように予算、作業量、評価、報酬、設備投資などを自分たちで決めています。
モーニングスター（アメリカ）
アメリカの西海岸を拠点とする世界最大のトマト加工業者。
アメリカで消費されるトマト・ペーストと角切りトマトの40%以上を生産しています。
トマトのビジネスは季節性が極めて高いため、閑散期には約400人、収穫期には約2400人を雇用しています。
23のチームによる自主経営を行い、人事も購買担当部門もありません。社員が会社の資金を自由に使うことができますが、それぞれの意思決定には助言プロセスが条件になっています。
パタゴニア（アメリカ）
アパレルメーカーのパタゴニアは、社員をサーフィンに行かせる企業姿勢や、環境への積極的な取り組みでも有名ですが、サプライチェーンを外部に対して完全に透明化することを目指しています。
ビデオカメラと録音機を工場に導入し、自社の主力製品の製造工程を全て公開。自社で起こることについて、正直で、開放的で、何も隠さないスタイルを貫いています。
従来のCSR（企業の社会的責任）レポートの形式をやめ、全ての活動をオンラインに掲載しています。
また、従業員向けに「子ども発育センター」を運営しており、オフィス内には子どもたちの声が届く環境で、親のデスクにやってくる子どもや、ミーティング中に子どもの面倒をみることも珍しくないといいます。
オズビジョン（日本）
著書の中で紹介される唯一の日本企業のオズビジョンは社員40人ほどのインターネット企業です。
毎朝のGood or Newというミーティング内でのチェックインなどの取り組みや、どの従業員も毎年1日「サンクスデー（感謝の日）」と呼ばれる休日が取得可能などの独自の組織文化があります。
サンクスデーでは、その日誰かに感謝するための資金として２万円を受け取り、同僚や、親、友人、近所、ずっと会っていなかった小学校の先生などに感謝の行動を行う。また、どのような贈り物をしたかのストーリーを社員の前で発表するルールを持っています。
６：オレンジ型組織との比較まとめ
これまでいくつかの企業事例を紹介しましたが、現在、多くの企業が採用していると言われる達成型のオレンジ組織とティール組織との違いをいくつかまとめて紹介します。
| オレンジ組織（達成型） | ティール組織（進化型） | |
| 組織構造 | ピラミッド型の階層構造 | 自主経営チーム |
| 調整 | 各階層で定められたミーティングで調整 | 必要が生じたときにミーティングにて調整 |
| スタッフ機能 | 人事、IT、購買、財務、品質など数多くのスタッフ機能がある | 各チームで行う。自発的なタスクフォースが担う |
| 採用 | 人事が採用面接を行い、職務記述書が重視される | 社員たちとの面談で、組織と組織の存在目的が重視される |
| 教育研修 | 研修内容は人事部が設計し、スキルや経営の訓練が多い | 自由に自己責任で受ける。全員参加の組織文化研修が重視される |
| 役職 | どの仕事にも役職があり、職務内容は決まっている | 役職はない。流動的な役割が多数存在する |
| 報酬 | 管理職によって決定される。インセンティブあり。実力主義により社員の給与には差がつく | 他の社員とバランスを考えながら自分で定める。賞与はないが、全社員平等の利益分配あり。給与の差は狭い |
| 戦略 | 組織のトップが決める | 従業員から自然発生的に現れる |
| 購買と投資 | 階層に応じた限度額がある。予算は経営陣から干渉される | 誰でもいくらでも使えるが、助言プロセスは尊重される。予算はチームでの話し合いで決まる |
| プランニング | 「予測と統制」に基づく。中期計画、年次予算、月次予算がある | 「感覚と反応」に基づく。予算や予実分析は全くないか、簡素化されている |
| 情報フロー | 知る必要がある場合のみ開示される。外部に対しては秘密厳守 | 財務や報酬も含め、あらゆる情報はいつでも誰でも入手できる。外部に対して完全な透明性を持つ |
参考：フレデリック・ラルー著「ティール組織 マネジメントの常識を覆す次世代型組織の出現」 付録④ 進化型組織の構造、慣行、プロセス概要より一部抜粋
７：全ての人が健全に生き続けるためのティール組織
なんとなく、いわゆる現代の企業と次世代組織との違いがつかめてきたでしょうか。
時代に合わせて組織は進化していますが、何も、新しい組織が正解という訳ではありません。
ティールは生命体と比喩されるように、常に組織の細胞一つひとつ（社員それぞれ）が自由に変化し続けています。従来型のように経営陣や人事部が主導するのではなく、自分たち（チーム）がやるべき使命を感じながら自分たちの意思決定によって自主的に、ありのままに動いていく組織です。
ですから、もし、あなたが経営者だった場合、現状の組織をティール風に変えるという発想ではなく、今の組織から、さらに全員がより働きやすく、やりがいに満ち溢れ、その組織に関わる全ての人が健全に生き続けるための成長過程の中にティール的な共有要素があると考えた方が良いのかもしれません。
まだ、発展途上にあるパイオニアの組織が、世界中のスタンダードになるまでは、まだまだ時間がかかりそうな気がします。
ティール組織に限らず、組織や個人の成長、組織の形、インナー施策なども現状の組織を進化させるヒントがあるかもしれません。興味のある方は、他の記事も参考にしてみてください。
リモートでも真価を発揮する！ 自立・自走型の組織風土を作る方法。
トップダウンか？ボトムアップか？組織を成長・活性化させる意思決定スタイルとは
チームビルディングとは？インナーブランディング効果や事例をご紹介
８：さいごに
合理主義とは真逆の性質を持ったティール系の組織体ですが、従業員の働きがいと高いパフォーマンスの両立を目指すという点では、今の時代において、ごく自然な組織の移り変わりのようです。
これを読んで、我が社もすぐにティール組織に変えようと動くのではなく、まずは、自社の強みや存在目的を、全社員で考えることが組織のよりよい変化を起こす第一歩だと思います。
また、時代に負けない組織をつくるために、私たちパラドックスを、よきパートナーとしてご活用ください。
参考：フレデリック・ラルー著 「ティール組織 マネジメントの常識を覆す次世代型組織の出現」
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