多様化する社会の中で、理念経営はどうあるべきか。前編では、現代社会における理念経営のあり方について、東京都立大学大学院 経営学研究科長の高尾義明教授にお話いただきました。後編では、理念経営の実践編として、押さえるべきポイントや具体的な方法を伺っていきます。
【プロフィール】
東京都立大学大学院 経営学研究科 高尾義明教授
1967年生まれ、大阪市出身。京都大学教育学部にて教育社会学を専攻。卒業後、神戸製鋼所に就職し、経営企画セクションで４年間勤務。その後、京都大学大学院経済学研究科修士課程に入学。博士課程へ編入し、組織論研究に取り組む。私立大学勤務等を経て、2009年4月より現職。専門は経営組織論・組織行動論。著書に『はじめての経営組織論』（有斐閣）、『組織と自発性』（白桃書房）、『ジョブ・クラフティング』（白桃書房、共編著）など。
――具体的な実践の話の前に、あらためて理念浸透のメカニズムと、成功させるために重要なポイントをお聞かせください。
理念浸透とは、理念を知ってもらい、覚えてもらうだけのことを言うのではありません。その先の話として、会社の価値観を個人の価値観とオーバーラップさせ、目の前の仕事や出来事を理念と紐づけながら「自分ごと化」できるかどうかが重要となります。たとえば、コロナ禍における対応は会社ごとに様々でした。その時に「社長がこう判断したのはこういう理念だから」と、社員は理念と意思決定を紐づけられたでしょうか。理念を通して自社の戦略や方針を理解できるか、自社の事業背景や施策の意味が分かるかどうか。そして目の前の自分の仕事と理念を紐づけて考えられるかどうか。このように日常の中で「理念がワークしている」という感覚を持つことが、理念浸透において重要なポイントになります。
――理念が額縁に飾られているのではなく、きちんと事業や意思決定と紐づいているということが前提として重要、ということですね。教授の著書『経営理念の浸透 – アイデンティティ・プロセスからの実証分析』には、理念を行動に移してもらう際の重要なポイントとして「情緒的共感」「認知的理解」「ポジティブな組織成員性※」が挙げられています。この「認知的理解」というのは、共感の後に位置づけられるものでしょうか？
※組織成員性：個人がある組織に所属していると自身を認知していること
その通りです。理念に共感できず、嫌だと感じてしまえば、その人に理念を深く理解してもらうことは難しいでしょう。自分にフィットする、いいものだ、と共感することをきっかけに、その次の段階として認知的理解に進みます。
――認知的理解というのは、つまり「腹落ちする」や「納得する」ということでしょうか？
そういうことです。言葉をただ知っているというだけではなく、知った上で理念が具体的に機能した事例があるか。たとえば理念を通して会社をより理解できた経験があるか、社外の人に理念を自分の言葉で語れるかどうかといったことが認知的理解にあたります。
――理念に共感し、体現するとはどういうことか頭では理解していても、いざ仕事で理念を活かそうとすると難しいと感じる人は少なくありません。共感と行動の隔たりを超えるには、どうしたらいいのでしょうか？
そのキーファクターは「職場レベル」にあります。経営陣が理念に沿って行動していたとしても、社員が理念を行動に結びつけるためのキードライバーにはなりません。それよりも、もっと身近な上司や同僚、あるいは部下や後輩など、リアルに接している「職場の人々」の行動に理念が浸透しているかどうかが大事なのです。身の回りの人が理念に従って行動していると、自分もそうしなければ、と考えるようになります。理念に沿った行動というのはオペレーショナルな行動を一歩超えたものなので、余計なことをするなと言われるリスクがあります。その一歩を踏み出した行動が評価されること、少なくとも否定されないことが職場レベルの理念浸透では重要です。心理的安全性が担保されている必要があるのです。こうした風土醸成を刺激するのが、経営陣の役割だと考えます。
――職場レベルで理念が浸透している状況をつくることの難しさは、私たちも企業のリブランディングなどを通して感じている部分です。すでに理念がある集団においても状況づくりは難しいものですが、今まで理念がなかった組織がゼロベースから理念を導入する際には、何がポイントになるのでしょうか？
理念は会社のバックグラウンドに根ざしているものです。だからこそまずは、理念がどこに根ざしたものであるかを表すエピソードや会社の歴史の中で理念的な行動が重要だったシチュエーションなどを共有することが重要になります。そのストーリーが、マネージャー層の判断基準となり、モチベーションにもなるのです。そして、理念に沿った行動をするマネージャーを評価することで、組織上部から現場まで段々と浸透させていく。時間はかかりますが、こうしたアプローチを取る必要があります。
また、これは採用面の話になりますが、理念を外に向けて発信することで、理念に共感した人を採用していくというアプローチもあります。今の若い人たちには、理念や価値観を大切にする人も多いためです。マネジメント層から広げていく方法と、採用から広げていく方法、その双方で変えていくことができるかと思います。
――理念はモチベーションにつながるとのことですが、最近は働き手が仕事に意味を見出す「ジョブ・クラフティング」という言葉も注目されています。ジョブ・クラフティングと理念浸透には親和性はあるのでしょうか？
ジョブ・クラフティングは、与えられた仕事に対して働き手が主体的に意味づけ（センスメイキング）をしていくことです。一方、理念は共有をすることで仕事に意味を与えていく（センスギビング）役割を持っています。主語は異なりますが、相対するものではありません。働き手が理念を踏まえながら、主体的に仕事の意味づけをしていく。それができる理念が理想的ではないかと思います。
――理念によって意味・意義を与えることは重要ですが、一方で、すべてに意味づけをしすぎてしまうと「意義ハラ」や「意味ハラ」といったハラスメントと捉えられてしまうこともあります。どうすればバランスよく伝えられるのでしょうか？
いかに自分で気づいてもらうかが大切です。答えをそのまま伝えるのではなく、本人が答えを出せるように問いかける、気づいてもらえるような対話をする。面倒だと思うかもしれませんが、こうした工夫が必要です。なんでも言い過ぎてしまうと、「やりがい搾取」のようなものにつながっていきかねません。何より本人に気づいてもらう方が、行動も理念につながりやすいのです。まずは、主体性を持って「考えさせる」ことを心がけてください。
――理念浸透の重要性はここまで語っていただいた通りかと思いますが、一方で、理念という目的の達成のためにハードワークが課されるケースなども珍しくありません。理念浸透と、働く人の幸福にはどのような関係性があるのでしょうか？
一般的に、エンゲージメントが高いと個人のウェルビーイングは高まると言われています。そして、理念を通じてより自分の働きに意味を見出すこと、積極的に仕事に関与すること、仕事に没頭すること、というのはエンゲージメントに好影響を与えます。ただ、最新の研究ではエンゲージメントが高すぎるとウェルビーイングは下がってしまう可能性があることが分かってきました。つまり、行き過ぎるとマイナスになるのです。一時的に理念に基づいたハードワークができても、それが続いてしまうとウェルビーイングが下がり、社員の心身に不調が生じたり、会社を辞めてしまう可能性も考えられます。行き過ぎないレベルにおいてエンゲージメントの高い状態を維持することが、働く人の幸福にもつながるのです。その意味でも、理念を持って経営することの重要性は、今後ますます高まっていくでしょう。
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