【メンター制度】メンターが意識すべきポイントや制度設計について解説

主に新入社員の相談役として、先輩社員が割り当てられる「メンター制度」。スムーズに職場に馴染むとともに、発生した悩みをいち早くキャッチアップするために、近年普及してきた制度です。

一方で「メンター」と検索すると、キーワード候補には「うざい」「いらない」「意味ない」といった検索結果が上がってきます。もしメンターがこのように思われてしまっている場合、制度として得たい効果とは真逆の効果を生んでしまっています。

このような事態に陥らないために重要なのが、適切な制度設計とマッチング。

この記事ではメンター制度と、“意味のある”実践方法についてお伝えします。

1：メンター制度とは

メンター（メンタリング）制度とは、主に新入社員の相談役として、先輩社員を配置する制度のこと。対話を通じて仕事やプライベートの相談ができ、仕事や生活のサポートを行います。指導やサポートをする社員をメンター、される社員をメンティーと呼び、メンターが行う指導をメンタリングと呼びます。

同じ業務や同じ部署に限らず、一般的には新入社員に対して年齢の近い先輩社員が選ばれることが多く、直属の上司や利害関係のある業務に就いている社員は除きます。

OJT（オンザジョブトレーニング）と混同されることもありますが、こちらは先輩や上司が部下や後輩に対して、業務の指導を実践しながら教えるやり方で、メンター制度とは目的が異なります。

メンターに求められる役割は、主に以下のようなものが挙げられます。

業務や上司に疑問を持った際、自分がその仕事に向いていないと思ってしまったときなどに、メンターに相談することでアドバイスをもらえる。地方への就職や転勤などで、プライベートも含めた生活の相談ができる。自分が目指したい将来像として、ロールモデルになる。などさまざまな役割があります。

1-1：メンターの歴史

メンターの由来は、古代ギリシャの詩人ホメロスの叙述詩「オデュッセイア」に登場する人物の名前、「Mentor（メントール）」。王の息子にとって、良き指導者、理解者、ロールモデルとしての役割を果たした人物です。

歴史上、メンター制度の名ではなくとも、スポーツや政治、経営の分野において、師弟関係や先輩後輩関係として、メンタリングのようなものは行われてきました。

メンター制度が注目されるようになったのは、1970年代のアメリカで、経営層が自主的にメンターを持っていることや、その効果が研究されるようになってから。それ以降研究が盛んとなり、企業へも導入されるようになりました。

日本国内では1990年代の後半から、主に外資系企業において導入されるようになり、徐々に注目され始めました。

国内で大きく注目を集めるようになったのは、2010年代の前半。厚生労働省が女性活躍推進を目的に、女性社員へ向けたメンター制度の導入推進を打ち出したことがきっかけです。

男性中心社会の中で、結婚や出産を理由に退職せざるを得ない女性を減らし、女性管理職となる人材を育成するためにも、ロールモデルとなる女性社員をメンターとすることを推進しました。

その後メンター制度は女性のみならず、新入社員の定着を主な目的とし、2019年には厚生労働省も助成金制度を開始（現在は休止）。メンター制度は、一般的なものとなってきました。

2：メンターが求められる背景

現代の日本において、新入社員の定着を目的としたメンター制度が広まってきたことには、いくつかの背景があると考えられます。

学校教育に始まり企業にいたるまで、現在は個性を尊重し大切にする時代。その上でキャリアが多様化し、一人ひとりが求める職場環境やキャリアプランも異なります。また人材不足もあり、できるだけ離職率を下げたいというのが企業の本音。

新入社員の個性に合わせ、それぞれ異なる悩みへのフォローを丁寧に行い、キャリアプランの実現をサポートすることで、新入社員のエンゲージメントを上げて成長を促進する。なおかつ会社への不満をためないことで、離職をふせぐ。そのためには、一人ひとりにメンターをつけることが、ひとつの適した手段となっているのです。

またコロナ禍を経てリモートワークが増えた現在、メンター制度を実施することで、社員同士の雑談を含めた交流を促進することができ、コミュニケーションの活性化にもつながります。

メンターをつけることで、企業と社員にはそれぞれこのようなメリットもあります。

直属の上司ではないメンターだからこそ、メンティーは業務上の不満や疑問を伝えることができます。不満や疑問をためないことで、結果的に風通しが良くなり、職場の心理的安全性の向上が期待できます。

また後輩への適切なアドバイスに苦心することや、後輩の成長につなげるにはどうすれば良いかを真剣に考えることで、メンター自身の精神的・社会的な成長にもつながります。

メンティーははじめから色々と相談できる相手がいることで職場に馴染みやすく、メンター制度はオンボーディングとしても有効です。

3：メンター制度実施のポイント

では実際にメンター制度を実施するには、どうすれば良いのでしょうか。

ただ年次の近い先輩を新しく入ってきた後輩にあてがうだけ、という方法は非常に危険。当然ですが、同じ企業内とはいえ人と人。相性が大切です。

メンターとメンティーの相性が悪いと、互いの生産性も下がりますし、離職につながるリスクが双方にあります。また特にメンティーがメンターに不満を感じている場合、本来の相談相手に相談することができないため、誰にも言えないまま、大きなトラブルに発展する可能性があります。

そのような形だけの制度になってしまわないためには、しっかりとした制度の設計と、メンターとメンティーとのマッチングが重要です。

3-1：メンター制度の設計

メンター制度を導入することを決めたら、まずは運用の設計やメンタリングにおけるルールを設定をします。企業によって定める項目や内容はさまざまですが、主に以下のような項目について検討していきましょう。

3-2：メンターとメンティーとのマッチング方法

では実際にメンターとメンティーをマッチングする際は、何を基準にしてマッチングすべきなのでしょうか。

日本よりもメンター制度が根付いている欧米では、メンティーがメンターを指名したり、変更したりすることが可能なようですが、日本ではなかなか難しいですよね。

そこでマッチングの参考にできそうな、2つのポイントをご紹介します。

3-3：メンターが意識すべきポイント

ただ相性の良い社員同士をマッチングするだけでは、メンタリングは成り立ちません。度々お伝えしているように、メンタリングには「対話」が重要だからです。

「対話」とは、お互いの立場や意見の違いを理解し、認め合って成立する対等な関係性でのコミュニケーションのこと。メンタリングにおいては、対話を通じてメンターがメンティーへ解決のきっかけを与えることが重要です。

このためには、メンターがおさえておきたいポイントがいくつかあります。

4：定期的な効果測定を実施しよう

メンター制度を設計し運用を始めたら、定期的な効果測定を実施することがおすすめです。

メンターとメンティーそれぞれに、メンタリングの必要性をどれくらい実感しているかや、実践してみての感想、マッチングへの納得感など、アンケートや対面で話を聞きます。

あくまでもメンター制度へのフィードバックとし、それぞれがメンター・メンティーとなることに対してモチベーションを下げない、個人の人格を評価しない内容にするよう気をつけましょう。

制度自体の信頼が揺らぐため、くれぐれもこの評価を人事評価（給与）に反映してはいけません。

また人事などの運営部門による観測のほかに、OJTや直属の上司などとも定期的な1on1が実施される状況をつくり、メンター任せにしすぎない、メンター以外にも相談できる環境を整えることも重要です。

さまざまな方法でメンターとメンティーの関係性を定期的にモニタリングし、相性が良くない場合はペアの変更も検討してみてくださいね。

さらにメンティーだけではなく、メンターへのケアも大切です。受け持ったメンティーによっては、最悪の場合メンター側が離職につながるケースも。ただでさえメンターは負担が大きいので、日頃から周囲の協力体制を整えておくことを意識することが必要です。

メンター制度は給与につながらない、ある程度善意に任せたものになってしまうため、お互いにとって有益なものにならないと、メンティーがメンターになるときのモチベーションも下がってしまいます。

制度をしっかりと設計し、マッチングも丁寧に行い、フィードバックを活かして改善する。これらの繰り返しで、自社にフィットしたメンター制度をつくりあげていってくださいね。