ブランディング会社の新入社員が、企業理念のあれこれを聞いてみた

これまで企業理念を通じたブランディングや理念系に関わるコンテンツを発信してきたビジョンズメディア。その編集部と運営するパラドックスでは、これまでに約200の企業様の理念構築・理念浸透に関わってきましたが、実際に企業の方とお会いするなかで、頻繁に質問に上がるテーマやお悩みがあります。

そこで、今回は少し趣向を変えてビジョンズ編集部が、理念プロジェクトでよく上がる質問に対して、対談形式でお答えをしていくというコンテンツにしてみました。第一回インタビュアーは、最近入社した藤田君(仮名)です。

藤田君(仮):そもそも私は最近パラドックスに入社したので、理念策定に関わった経験が少なく、読者の方々と同じぐらい、今回の上がっている企業理念の構築や浸透にまつわる質問に興味があります!よろしくお願いします。

編集部:ですよね。ちょうどいい機会になるかと!こちらこそよろしくお願いします。

藤田君(仮):今日は、企業理念の策定・浸透プロジェクトに関して、実際のお客様からよくある質問をまとめましたので、順番にお聞きしたいと思います。

では、さっそくですが、最初の質問は「企業理念は、なぜ必要なんですか?」というものです。そもそものところですねー!なんとなく大事というのは、わかるんですが、実際になぜかと言われると、私も明確に答えられないかもしれません。

質問1:企業理念は、なぜ必要なんですか?

編集部:一言で企業理念といっても様々な定義があると思いますが、私たちは企業の使命や大事にしている価値観、あり方を示す言葉だと考えています。 

有名なゴーギャンの絵のタイトルにもありますが、『我々はどこから来たのか 我々は何者か 我々はどこへ行くのか』。まさに、この問いに答えているのが企業理念と言えるのかもしれません。

*出典:ボストン美術館HP(https://collections.mfa.org/objects/32558/where-do-we-come-from-what-are-we-where-are-we-going?ctx=f8dfd242-e07e-43ab-8709-9241616ec72e&idx=21)より

よく「理念で、飯は食べられない」と言われる経営者の方もいますが、「理念だけでは、飯は食べられない」というのが正しいかと思います。渋沢栄一さんの論語と算盤のお話じゃないですが、論語“か”算盤ではなく、大事なのは論語“と”算盤。OR発想ではなく、AND発想で考えれば、理念と商売はどちらかではなく、どちらも大事なんだと思います。

 藤田君(仮):AND発想ですか、確かに西洋の一神教とは違い、八百万の神がいる日本っぽい考え方ですね。ちなみに、もう少し具体的に言うとどんな効能というか、ご利益が理念にはあるんでしょうか。

 編集部:そうですね。よくお客様に話すのは以下の3つですかね。

① 社内外の複数の課題を解決に導く基軸ができる。
② 社員の視座を高める。新しいマーケットを創造する。
③ 変化に強く、復元力のある組織をつくる。

順番に話していきますね。1つ目の「社内外の複数の課題を解決に導く基軸ができる。」というのは、企業としての判断の基軸ができるってことですね。企業理念があることで、企業の現在と未来を繋ぐストーリーが生まれ、企業が経営をしていく上で現れるたくさんの課題を解決する一つの基軸になります。

企業理念が解決の糸口となる経営課題例

  • 真の顧客とは誰か?
  • 真の顧客に提供している本質的な価値とは?
  • 迷った時の判断基準とは?
  • あるべき人材像とは?
  • 公平で正しい評価基準とは?
  • 自分たちらしい組織のあり方とは?
  • 自分たちらしい企業文化とは?
    等々

もちろん企業理念だけではなく、計画と実行を繋ぐ詳細なプロセスや方針は必要ですが、企業理念があることで、上記のような経営課題に取り組む際の大前提の考え方を関係者と共有できるのは大きいですね。

ミッション・ビジョンの間をつなぐストーリーの欠如が、様々なギャップを生み出している。

藤田君(仮):一見、これらってバラバラの経営課題のように見えるのですが、企業理念があることで解決の方向性が見えてくるんですね。それがあるとないとでは、判断のスピードが圧倒的に違うような気がします。

編集部:そうなんです。それが企業理念のご利益なんです。万能と言ってしまうと言い過ぎなんですが。

そして、2つ目は「社員の視座を高める。新しいマーケットを創造する。」つまり、社内外への良い影響力ですね。ドラッカー氏の有名なレンガ職人の話にもあるように、企業理念があることで社員の視座が上がり、仕事への改善欲求が醸成され、仕事に対するやりがいや誇りが生まれます。

同時に社外に対しても、企業理念があることで、製品・サービスを通じて、社会に届けている本質的な価値が明確になり、これまで戦っていたマーケットに加えて、新しいマーケットを獲得することができます。

これはカフェでありながら、コーヒー自体ではなく、家でも、仕事場でもない第三の場所(サードプレイス)を提供していると定義したことによって、マーケットを急激に広げたスターバックスがいい例ですね。

藤田君(仮):なるほど、理念によって社内と社外の両方にも効果が出るんですね。

編集部:最後の3つ目は、「変化に強く、復元力のある組織をつくる。」です。例えば、企業理念がある企業とない企業では、外的環境の変化への対応力が大きく変わってきます。

企業理念のある企業と企業理念がない企業の違い

<企業理念のない企業>

企業理念の不在→脱皮姿勢の欠如→組織の硬直化→
社会適合性の喪失→市場価値の喪失→収益力の喪失→資金欠乏→倒産

<企業理念のある企業>

企業理念の存在→変化前提→組織の柔軟化→
社会適合力の向上→市場価値の向上→収益力の向上→未来投資→発展

編集部:日本は世界的に見てもダントツで長寿企業が多いのですが、その理由の一つとして、企業が明確な企業理念とまではいかないまでも、モットーや信条を持っていたことが多かったため、共通の価値観を組織でシェアできていたことが一つの理由とも言えそうです。

※日本の長寿企業については、下記の記事も併せてご覧ください。
→『100年企業に学ぶ!長寿を支える7つの特徴

藤田君(仮):企業理念や共通の価値観があることで、変えるべきではないところと、変えるべきところが明確になって、逆に変化を前提とした組織になるわけですね。

編集部:目的はぶらさず、方法は臨機応変。理念以外は、なんでも変えていけばいい。という考えを前提にすることで、よりダイナミックで有機的なアプローチが可能になります。

また、日本企業によくある目的と手段がいつの間にか、ひっくり返ってしまう問題も、理念が曖昧なため、目的が担当者によってぶれてしまうことが原因であるケースが多いですね。

藤田君(仮):変化という観点で「企業理念を決めると逆に社員の想像力や事業範囲を狭めてしまうのではないか?」という質問を受けることがあるんですが。

編集部:それはあまりに具体的すぎる情報を理念に組み込んでしまうことが原因ですね。

サイモン・シネック氏というコンサルタントがよく使うゴールデンサークル理論というものがあるのですが、人が伝える情報には、「Why・How・What」という構成要素が存在し、「Why」から伝えることが重要とされています。人は「何をしているか」ではなく、「なぜ、それをしているか」という情報に、心を動かされるわけです。

企業理念でも同じことが言えます。ついつい分かりやすくて、他者にも説明しやすい、自社の具体的な製品名やサービス名、領域名を企業理念に入れてしまえば、当たり前のことですが、企業としての可能性は限定されてしまいますよね。

藤田君(仮):確かにAppleは企業理念に、iPhoneMacを作ったり、売ったりする話は絶対に入れていませんよね。テクノロジーによって世界を変えたり、違うアプローチで社会課題に挑むということをメッセージングするから、あんなに熱狂的なファンが集まっているんですね。

ここまでで企業理念の価値が明確にわかってきたのですが、実際に企業理念の効果というか、成果を図る基準ってあるのでしょうか?

質問2:企業理念の成果は、計れるのですか?

藤田君(仮):マーケティングは明確なKPIが設定できるので、成果が分かりやすいですが、理念プロジェクトの場合はそう簡単にはいきませんよね?

編集部:企業理念の最終的な成果といえば、ビジョンが実現された世の中になっているということなので、もちろんすぐに結果が出るものではなく、プロセスも測りにくいですね。しかし、明確に測れる成果を置くことも不可能ではありません。

例えば、パキスタンのグラミン銀行は「世界から貧困をなくす」という理念を掲げ、実際に貧困家庭とはどのような家庭かを定義し、グラミン銀行のマイクロファイナンスによって、毎年どれぐらいの家庭が貧困から脱出したかを成果として測っています。

藤田君(仮):ビジョン実現に向けて提供するバリューの定義を明確にすれば、プロセス指標も測ることもできるんですね。

編集部:「自分たちの使命とは何か」、「真の顧客とは何か」、「顧客にとっての価値とは何か」、「成果とは何か」、というドラッカー氏の質問にもあるように、やはり成果にこだわることは大事です。

成果の置き方としては、ビジョンの実現に向けて、企業ごとに様々な指標が考えられますね。例えば、社員の増加や離職率の低下、成長スピードのアップ、新規事業の創出数など、ビジョン実現に必要な要素をプロセス目標と置き、追っていくのがいいのではないでしょうか。

藤田君(仮):理念プロジェクトの成果は、具体的なバリューで測れる。これは面白い発見です。

※グラミン銀行の理念経営については、下記の記事も併せてご覧ください。
→『マイクロクレジット、ソーシャルビジネスを生んだグラミン銀行の理念経営

理念の価値、そして成果の測り方がわかったあとは、実際に作る上での質問に進みたいのですが、次の質問は、企業理念の構築は自分たちでやるべきか、それとも外部に頼むべきか?という質問です。

質問3:企業理念の構築は、外部に頼んでもいいのですか?

編集部:お!これはよく最初のお問い合わせでも聞かれますね。「企業理念は自社で作るものだと思っていたので、そもそも外部に頼むという選択肢がありませんでした。」という声は多いです。

藤田君(仮):私は、そもそも企業理念は、企業に“在るもの”で、“創るもの”だとは思っていませんでした。そもそも企業理念とは創業者が創るもので、社員が簡単に触ってはいけないものとも思っていました。

編集部:確かにそう思われている企業の方は多いですね。オーナーが創業家ではない企業では、その傾向はより顕著かもしれません。もちろん企業理念のほとんどは、創業者の創業の想いや大事にすべき価値観を込められているものなので、簡単に変えてしまってはいけないものではあります。

一方で、あまりに大事にするがために、世の中の価値観の変化と明らかに異なっていても使い続けていたり、あるいは文字通りに額縁に入れて壁に飾ってあるだけのものになっているケースがたくさんあります。

藤田君(仮):確かに、よく見かけますね。せっかくの理念が埃をかぶってしまっている。

編集部:そうなんです。最近ではパーパスブランディングという言葉も注目され、会社の社会的意義や目的を明確にした上で、働く個人との接点を作っていくということが世界的にも注目されているのですが、そのパーパスを表している企業理念が埃を被ったままではもったいないですよね。もっと誇りにすべきなんです。

※パーパスブランディングについては、下記の記事も併せてご覧ください。
→『世界が注目するパーパスブランディング。かつての日本企業では常識だった

藤田君(仮):パーパスブランディングで大事にすべきとされている「世の中との接点づくり」や「社会的意義」って、結構、日本企業がかつては大事にしていた美意識でもありますよね。強弱はあれども、三方よしとか、社会の公器とか、志とか。

編集部:社会と会社と人を繋ごうとするのは、日本企業の素晴らしい考え方でした。でも、最近では、あまりに基本的な原理原則であったり、抽象的だったり、当たり前すぎて、企業理念に大事なことが書かれてあっても、忘れ去られてしまっています。

藤田君(仮):稀に本当に何も言っていない、無味乾燥な理念もありますが…。

編集部:確かに(笑)。まあ、そういうケースはさておき、せっかくの理念を、ちゃんと生きたものにするには、チューニングをしなければいけません。

大事にすべきところは抑えつつ、変えてはいけないところ、変えるべきところはドラスティックに変えていくことで、今の社会にあったものにしていく。まさに企業らしさと世の中のニーズの接点を、今の時代に生きる人々に向け、伝わりやすい言葉で再構築していくことが大事なんですよね。

問題なのは、ずっと社内にいると、その理念の価値に気づかないことが多いのです。よく、地方の町や村の活性化には、意思決定者に加えて、わか者、ばか者、よそ者が必要と言われるように、固定観念に縛られず、ある意味空気を読まない外部の存在は必要ですね。

藤田君(仮):そうですよね。私も、社員さんの取材をしていて、社員の方は当たり前に話しているけど、外部から見たらすごい良いことをしているってことたくさんあります。でも、それを相手に伝えると、逆にきょとんとされてしまうことも(笑)。

編集部:良い意味でも、悪い意味でも、組織の中にいると慣れてしまいますね。よくご相談をいただくケースとしては、一度自分たちで理念策定をしてみたけれど、どこにでもある様なものになってしまって、しっくりこない。そこで、改めて客観的な第三者にお願いをすることになったという流れがかなりありますね。

藤田君(仮):なるほど。わか者、ばか者、よそ者に重要な役割があるんですね。

そういえば、パラドックスの理念策定では、経営者の方とのインタビューだけでなく、様々なメンバーを募って、プロジェクト化することがほとんどですよね?メンバーを社内から募るのは、異なる視点と立場を持った役割を加えるためですか?

質問4:理念策定は、なぜメンバーを巻き込んでプロジェクト化するのですか?

編集部:こちらも良い質問ですね。理念策定をプロジェクト化する理由の一つはまさに、社内の異なる視点を入れるためです。

経営者の考えを、現場のエース社員はどう考えているのか、人事はどう考えているのか、開発の社員は?入社したての若手社員は?というように、企業を360度、立体的に理解するようにしています。

藤田君(仮):こういう社内横断プロジェクトの人選って難しくありませんか?

編集部:まさにそこが大事なポイントです。一番良くないのは、年功序列や役職で上から選んでしまうケース。こういうケースはセッションが従来の会議の延長みたいになってしまうので、あえて想いはあるけど経験の浅い次世代メンバーを入れたりします。あとは、関係性のいい顧客をスポットで入れるってのも、新しい視点が入ってお勧めです。

藤田君(仮):あえて化学反応を起こせるメンバー構成ですね。普段は静かなんですが、こういう場面で頭角を現す若手の方もいそうです。

編集部:理念構築プロジェクトでは、その後の理念浸透を視野に入れる必要があるので、プロジェクトメンバーはそのまま理念浸透の伝道師(エバンジェリスト)になるようにアテンドすることも大事ですね。

だから、年次や職級で選ぶのではなく、社内におけるリーダーシップや信頼、人望で選ぶことも大事この人のいうことなら、信じてやってみよう!と他の社員に思ってもらえることが、理念の浸透フェーズで効いてきます。

藤田君(仮):なるほど!偉くても、人望がない人だと上手くいかないんですね。納得です。

プロジェクト化すると、理念構築にどうしても時間と工数がかかってしまうと思うんですが、それでもプロジェクト化する理由はありますか?

編集部:そうですね。パラドックスの基本的な型だと、理念構築に大体隔週で、6ヶ月ほどの時間をかけて取り組むことが多いです。プロジェクトに時間をかける理由は、大きく分けて2つあって、1つは単純に理念構築自体に時間がかかること。2つ目は理念構築のプロセスを通じて、プロジェクトメンバーに伝道師として成長してもらうため。という理由が挙げられます。

実際の理念構築のプロセスでは、いくつかの問いを通じて、自分たちのシーズやマーケットのニーズを見つめ直していくのですが、同じ問いをメンバーそれぞれが考え、意見を交わしていくことで、変容を起こし、議論を深めていくことを大事にしているということもあります。

また、結論を自分で振り返る機会をつくり、しっかりと消化する時間までをプロジェクトに組み込むことで、参加者の納得感も増し、議論のプロセスまでを自分の言葉で話せるようになっていきます。

藤田君(仮):なるほど。理念策定と理念浸透をシームレスにしていくためという目的もあって、人数と時間をかけて創る過程から、メンバーを巻き込んでいくわけですね。

となると、当たり前ですが、理念プロジェクトはかなり大掛かりなプロジェクトになっていくと思うのですが、社内を動かすのは大変ですよね。もちろん経営者の方や経営層の方であれば、社内を動かしやすいと思いますが、そうではないメンバーの方が理念構築、もしくは浸透プロジェクト動かすことはできるのでしょうか。

質問5:トップダウン以外でプロジェクトを動かす場合は、どうすればいいのですか?

編集部:最近よく聞くご相談ですね。経営層よりも、現場の社員様の方が、直接顧客やマーケットに接している分、危機感を感じていらっしゃるケースです。比較的大きな企業様の傾向かもしれません。

藤田君(仮):理念プロジェクトって、トップダウンでやるものばかりだと思っていたのですが、ボトムアップで始まるケースもあるのでしょうか。

編集部:正確に言えば、経営に近いミドルトップ層が起点となり、経営層を動かしていくケースですね。部署で言えば、経営企画室やコーポレート・コミュニケーション部といった全社視点を持った部署にいるメンバーの方が主導で、理念プロジェクトを動かしていくケースはあります。

危機感とリーダーシップを持ったある意味中間にいる層が中心になって、経営層と全社を動かしていくイメージです。よく中間管理職なんて言われる層がありますが、この層がいかにリーダシップを持つかが、日本企業の改革スイッチになると考えています。

このポジションには、現場のリアリティと経営ビジョンの両方の情報が届くので、組織の中で、頭と体を繋げる神経の役割を担う重要なポジションです。

藤田君(仮):ただし、逆に言えば、上と下の板挟みにあってしまうポジションとも言えますね。

編集部:そう。だから、企業のある意味中心に位置するその人たちが、リーダーシップを持って、ビジョンとリアリティ、もしくは理念と商売を繋ごうとするか、どうか。それに企業の未来はかかっていると言っても過言ではありません。

藤田君(仮):中間管理職は、中心管理職であるべきだということですね。

編集部:うまい!そういうことです。もし、このポジションが理念プロジェクトの必要性を感じているのであれば、経営層に数人でもプロジェクトの意義や必要性を理解してくれる支援者を作りながら、自分たちが中心となってプロジェクトを進めていく方法がいいかと思います。

藤田君(仮):ミドルトップ層がプロジェクトの中心となる場合に、経営層、そして全社に対して、どのようなことに気を付けながら、進めていけばいいでしょうか。

編集部:まずはプロジェクトチームの構成ですが、発案者のミドルトップ層だけでなく、現場リーダーや経営層など、全社から意見が取り入れられるようなメンバー構成がベストです。ちゃんと、全社の意見を反映可能な構成が望ましいですね。

プロジェクトの大きな流れの一例としては、次のような進め方が考えられます。

1 )発案チームが、理念構築の全体プログラムを作り、経営層に承認をとる。

2 )発案チームが、全社からメンバーを選抜し、プロジェクトチームを立ち上げる。

3 )プロジェクトチームで理念構築プロジェクトを開始。

4 )プロジェクトメンバーで作ったベース案を経営層との間ですり合わせる。

5 )最終的に出来上がったものを全社にリリースする。

6 )プロジェクトメンバーがエバンジェリストとして全社に浸透させていく。

藤田君(仮):なるほど、かなり大掛かりですが、やはり軸となるのは、経営と全社を繋ぐプロジェクトチームの存在ですね。プロジェクト推進のリーダーシップはもちろんのこと、社内ネットワークや巻き込み力、根回し力なども問われますね。

編集部:その通りです。ただ、個人的には、現在その潜在能力を最も生かしきれていない層がこの層だと感じており、ここがリーダーシップに目覚めていくのかが、企業の命運を分けると思います。

藤田君(仮):活かしきれていないからこその可能性というわけですね。合点です。

今日は実際に、お問い合わせに際によくお聞きする質問を中心に理念構築・浸透について、話してきたのですが、事例を交えながらお聞きすることができ、私自身も勉強になりました。

パラドックスもどんどん新しいプロジェクトを展開しているので、常に新しいテーマや課題が現れますよね。またこのような場を設けて、ディスカッションしていきたいなと思っています。

編集部:そうですね。また、私がここで説明したことも、あくまで選択肢の一つであり、絶対ではありません。企業やそれぞれの置かれている状況によって、最適な答えを探していくことが大事だと思います。

今日こちらをご覧になった読者の方で、質問等ある方がいれば、どしどしご連絡ください。私たちのできる範囲でお応えしていきたいと思います。

今日は最後まで、お付き合いいただきまして、ありがとうございました!

藤田君(仮):ありがとうございました!

 

 

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